最重要的是产品过期问题，这方面的损耗既有可能是人为的，也有可能是产品销售本身的问题。
为了减少这方面的成本，贸易公司联合繁星软件公司，专门定制了一套管理系统，对商品的库存、销售、订单、调度等环节进行更精确和细致化的管理。
零售企业能够实时的获得旗下所有店面里面的所有商品的进销存等情况，然后通过调度系统，将产品从销售不佳的店面调度到产品销售不错的店面进行销售。
如果产品在旗下所有店面都很差，就会跨企业进行调度，看看贸易公司旗下的其他零售企业的这种产品销售情况，如果销售不错，就往其他公司调度。
如果实在是不行的话，就会大规模的打折出售了，降价处理是一个可行的办法。
这样尽量减少产品返回厂家的现象，减少厂家的损失，这样的话，不仅可以减少自己的损失，同时也能够获得合作厂家的好感。
而厂家因为贸易公司旗下的零售企业退还现象较少，而更愿意给贸易公司旗下的零售企业更低的出厂价，这样的合作双方都获利。
这方面既是贸易公司利用技术优势，也是利用规模优势才能达到的，一般的小零售公司，是不可能做到这种程度，他们的拿货成本也比大企业高得多。
产品损坏的话，就要看是哪方的责任了，如果是自己的责任只能够自己承担，这是没有办法的事情，如果是厂家的责任，那就退还给厂家。
为了节约物流成本，贸易公司在东亚和东南亚建设了一张巨大的物流网络，除了干线运输需要借助别人的物流体系外，末端物流都是尽量自己掌控。
这既是减少中间商赚差价，同时也是减少商品在流通环节出现的损耗。
以后随着海燕船舶公司的产能越来越大，到时候千帆航运公司也就会运作起来，以后海运物流也会被自己人掌控，相互之间的协调就更加方便了。
而且由于贸易公司旗下的零售企业整个规模庞大，他们往往都是拼团进行物流运输，为此还专门搞了一个系统，协调各方的商品运输信息，尽量将这一块成本降低到最低。
所以这方面贸易公司旗下的零售企业天然就具有优势，像其他零售企业，不说小零售企业，就是那些大零售企业，整体物流成本上面也比贸易公司旗下的零售企业高得多。
至于拿货成本，如果是第三方厂家的话，贸易公司旗下的零售企业和那些国际零售巨头拿货的成本差不多，但是比起小零售企业来说，则是要低一些。
所以为了提高自己在这方面的优势，贸易公司旗下的零售企业则是选择了入股或者收购自己比较看好的第三方厂家，这样的话，利润都进入自己的荷包了。
同时也会生产一些自己独有的产品，这样的话，既可以形成差异化竞争，又可以减少生产成本。
讲述了这么多，大家都看得出来，零售企业之间的竞争其实就是成本的竞争，因为这个传统行业没有那么多花花绕绕，想要和其他企业在竞争当中获胜，直接打价格战就行了。
打价格战是贸易公司旗下的零售企业屡试不爽的招数，正是知道这个招数的威力，所以对自己的成本管理已经达到了非常严苛的程度了。
他们会自己想尽办法，尽一切可能将自己的成本降低下来，同时又不影响各方的利益。
像那些拖欠供应商的货款，这种事情贸易公司旗下的零售企业就不会干，同时也不会在员工工资上面打主意。
前者关乎零售企业的合作稳定性以及拿货成本，减少这方面的隐形成本。保障员工的利益则是关乎企业的管理成败，管理说到底就是管人。
处理不好员工的利益，也就意味着管理难度的加大，为了这点利益，就需要在其他地方增加成本，得不偿失，也败坏了自己的口碑。
前两年，贸易公司旗下的零售企业大部分都是在为这些方面节约成本打基础，在1984年的时候，基础已经相当牢靠，也为这一年的扩张提供了强大的动力。
凭借着他们在降低成本方面的优势，现在他们与其他企业的竞争越来越具有优势，特别是进入到1985年之后，终于将韩国乐天集团旗下的乐天零售企业给击垮了。
韩国人也是有脾气的，虽然自己开不下去了，但是也不会卖给竞争对手，于是他们在本国寻找买家，
结果别人也不是傻子，看到贸易公司旗下的零售企业那种疯狂劲，没有人敢随随便便的进入到零售行业里面，除非他们有必胜的把握。
而日本的零售企业，现在也面临着这样的问题，贸易公司旗下零售企业这种凶悍的招数，也让欧美国家的零售企业都不敢贸然进入到东亚和东南亚市场。
一是怕在这些地方竞争不过，给自己带来严重的亏损，同时也是怕这些企业调转枪头，将矛头指向他们本土，会给自己引火烧身。
了解完网吧的情况后，赵一在深圳的行程也差不多结束了，随后空闲的时间里面，贾思琪就贸易公司的整体经营情况向他做了汇报。
由于贸易公司现在投入了大量的精力布局国内的物流网络建设以及销售终端建设，暂时也没有精力开拓其他业务，还不需要让赵一为他们指点迷津。
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